情境領導力：懂得因材施教
「領導力就是試圖去影響他人的一種行為」
—— 保羅·赫賽博士
在領導團隊的路上，你是否曾經有這些困惑：
- 我給他自由，他卻做不好
- 我管太多，他又覺得我不信任他
- 新手要怎麼帶 老鳥又該怎麼放手
這些問題的根源，其實是：你是否針對不同情境，調整了你的領導方式？
這篇文章，我們一起來深入探討實務中非常實用的理論：情境領導力（Situational Leadership）
情境領導的核心理念
情境領導力由 Paul Hersey 和 Ken Blanchard 提出，強調兩個重點：
- 因材施教：不同能力與責任感的人，適合不同的領導方式
- 因事調整：不同任務或階段，需靈活改變領導策略
下屬類型怎麼分
情境領導的基礎在於觀察部屬的「技能水平」與「責任心（意願）」
| 發展階段 | 描述 |
|---|---|
| D1 | 技能低 責任心強（新手、有熱情） |
| D2 | 技能中等 責任心低（開始懷疑自己） |
| D3 | 技能高 責任心波動（資深但不穩定） |
| D4 | 技能高 責任心強（自律高手） |
布蘭查提出「部屬發展模型」（Development Level of the Individual）4 階段
四種領導風格
情境領導分成兩種行為
- 指導型行為
- 主要用來增加下屬的技能水平
- 制定行動計畫
- 清楚的告訴下屬應該要做些什麼，需要什麼知識與技巧
- 所需的知識與技能組合
- 提供 Timeline
- 在什麼時候採取行動
- 確立優先順序
- 指導後，也要密切的監督他們的表現
- 支持型行為
- 主要用來增強下屬的責任感和積極主動性
- 傾聽
- 領導會傾聽下屬的想法
- 肯定並感謝付出
- 在下屬的工作中給予鼓勵與支持
- 協助解決問題
- 促使他們參與解決問題和決策的過程
- 徵求意見
情境領導將「指導型行為」與「支持型行為」交叉分類，形成四種風格
S1 指導型（Directing）
- 適用：適合於能力不足，但有熱情，責任感強的下屬
- 重點：主管需要詳細具體的教導下屬，密切回應下屬的需求，必須監督任務的執行過程
- What to do ?
- How to do it ?
- When to do it ?
- 團隊成員缺乏能力但滿腹熱情時，這個時候主管無法光靠引導的方式就能讓成員順利完成任務時，主管此時應該要勇於前進許多步，主動協助完成工作
- 優點：學習快速、方向明確
- 缺點：降低自主性、缺乏創造力、有可能讓人感到不被尊重、降低整體士氣
S2 輔導型（Coaching）
- 適用：適合有一定能力，缺乏責任感的下屬
- 可能比較缺乏經驗，所以沒有責任感
- 重點：除了給予指導、監督下屬，還要給予支持和讚許下屬
- 可以利用一分鐘稱讚，找出下屬做對的事情，激發下屬的自豪感和責任感
- 優點：擁有良好的組織氣氛、激發潛能、持續溝通，加深對彼此的瞭解，培養責任感
- 缺點：耗時、不適合抗拒學習者、主管須具有輔導他人的習慣和能力
- 不適用於每個員工 (下屬心甘情願的接受輔導，才能發揮最大功效)
- 員工必須先發現自己不足的地方，希望對此進行改進的時候
- 不適用於每個員工 (下屬心甘情願的接受輔導，才能發揮最大功效)
S3 支持型（Supporting）
- 適用：適合相當的技能，但信心和積極性欠缺的下屬
- 比輔導型的那種人，具備更好的能力
- 重點：一樣可以使用一分鐘稱讚，讓他參與內部會議，讓下屬分擔決策的責任，通過參與決策的過程中，促使他們找到責任感
- 引導他想出對策，不直接給建議
- 優點：提升團隊士氣、培養決策思考的能力、培養團隊溝通的能力
- 有一定的能力，不需要花太多時間和資源去開發下屬的知識和技巧，主管可以把多數的時間給予下屬更多的支持
- 缺點：需要花費較長的時間、不適用於每個員工
S4 授權型（Delegating）
- 適用：適用於管理技能高超，責任感強，能夠自動自發完成任務的下屬
- 重點：給予他們更多的決策責任，可以安排他們去帶領其他員工，培養他們的領導能力
- 全權交予下屬自行做決策，只在必要時予以提醒協助
- 優點：效率高、建立信任、培養下屬的領導能力
- 主管能有更多時間專注其他重要事務
- 缺點：須小心避免過度放任
| 領導風格 | 適合對象 | 領導重點 |
|---|---|---|
| S1：指導型（Directing / Telling） | D1 | 高指導 低支持 |
| S2：輔導型（Coaching / Selling） | D2 | 高指導 高支持 |
| S3：支持型（Supporting / Participating） | D3 | 低指導 高支持 |
| S4：授權型（Delegating） | D4 | 低指導 低支持 |
軟體團隊情境範例
| 成員 | 狀況 | 發展階段 | 適用風格 |
|---|---|---|---|
| 大學剛畢業工程師 | 剛加入，沒經驗 | D1 | S1 指導型 |
| 新進但有經驗的工程師 | 有經驗，但不熟系統 | D2 | S2 輔導型 |
| 資深工程師 | 技術強，但缺乏主動 | D3 | S3 支持型 |
| Team Lead | 能力高，主動強 | D4 | S4 授權型 |
對話實例拆解
| 情境 | 員工狀態 | 領導語句（範例） |
|---|---|---|
| 技能弱，責任感強 | D1 | 偉偉，請你依照這些步驟完成，每兩天回報一次 |
| 想做，但做不好 | D2 | David，你有什麼看法，這步驟我建議你可以這樣做 |
| 技能夠，缺信心 | D3 | Helen，你這案子一直做得不錯，我支持你的想法 |
| 能力高，自信強 | D4 | Cindy，這件事你來決定吧，完全交給你 |
- 員工欠缺動機不想做或感到不安，也做不好的時候：「我說，我決定」
- 部屬想做也有信心做，但做不好的時候：「我們討論，我決定」
- 員工有能力做好，但擔心自己做不好的時候：「我們討論，你決定」
- 部屬充滿自信與能力，想做也能做好的時候：「你決定，我信任你」
結語：領導的彈性，是成就團隊的關鍵
優秀的領導者，就像一位教練，會根據每位選手的狀況提供不同訓練方式
帶新手，要多教導
帶資深，要多傾聽
帶高手，要敢放手
管理是一種調整，不是一種定型。
從 D1 到 D4 是部屬的成長歷程
從 S1 到 S4 是領導者的成熟歷程
當你能靈活切換領導風格，根據每位成員與任務調整策略，就能真正實現高績效與高信任並存的領導力
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Youtube - 如何成为出色的领导者？ 一分钟经理之情境领导力 The One Minutes Manager - Situational Leadership 【熊思维】
約 10 分鐘 清楚解說各種情境下應採取的領導策略，特別適合主管、新手管理者或準備帶人的工程師參考
參考資料
特別感謝
其實我是偶然在網路上看到情境領導力的文章，為了寫這篇筆記又查了很多資料，發現了 Ruddy 老師也有寫過類似的文章 IT主管的敏捷情境領導，就想到前一陣子 Terry 來我們部門觀察的時候，有傳一份 Ruddy 老師的 主管的敏捷教練 PDF 給我，非常謝謝在學習的路上有人可以幫助我，讓我可以成為更好的我！