管理的 XY 理論：你相信人性本善 還是本懶
最近在一次團隊的 Retro（回顧會議）中，我和一位同事對「責任與主動性」有截然不同的看法。
我認為，每位成員都應該主動承擔責任，主動觀察問題、主動協助團隊，這樣整個團隊才能越來越好，形成正向循環。
但另一位同事則提出：「人本來就是會懶惰的，不可能每個人都主動。應該是那個『care』的人主動去做，如果大家都不 care，那就由真正 care 的人（例如 DM）指派他人去完成。」
我們都沒有錯，只是背後對「人性」的理解不同。後來在和 Jasmine 聊天時，她介紹了這個非常經典的管理觀點 —— X 理論與 Y 理論，也讓我開始思考，自己的領導與期待，是基於怎樣的假設呢？
你相信員工需要不斷監督才會工作，還是只要給他空間他就會主動承擔責任？
美國管理學家 道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor） 在 1960 年提出的 X 與 Y 理論（Theory X & Theory Y），至今仍是管理者思考領導方式的重要依據。
X 理論：控制為本的管理觀
人性假設
- 人性本懶，傾向逃避責任
- 缺乏自我驅動，必須外力推動才會行動
管理方式
- 命令與監督、明確流程
- 嚴格績效考核與進度追蹤
- 強調紀律與規範執行
- 常以外在誘因驅動，如金錢、獎懲制度
管理優點
- 執行效率高、目標明確
- 在標準化、重複性高的工作（如製造、客服）特別有效
- 新人容易快速進入狀況
管理挑戰
- 容易造成員工倦怠、缺乏創造力
- 長期信任感與主動性低
- 高流動率與低歸屬感
Y 理論：信任與自主的管理觀
人性假設
- 人性本善，傾向自我實現與成長
- 在適當條件下會主動承擔責任並追求卓越
管理方式
- 賦權與授責，鼓勵自我管理
- 重視參與式決策與開放溝通
- 目標導向，彈性高
管理優點
- 激發員工主動性與創造力
- 提高滿意度與工作投入感
- 有助於創新與長期組織發展
管理挑戰
- 需要領導者具備信任與引導能力
- 遇到低責任感者容易失控
- 執行力可能受影響，難以標準化
X vs Y 理論對照表
| 項目 | X 理論 | Y 理論 |
|---|---|---|
| 員工假設 | 懶惰、怕責任 | 積極、有責任心 |
| 管理風格 | 命令、控制 | 鼓勵、自主 |
| 激勵方式 | 外在獎懲 | 內在動機 |
| 管理工具 | 規章制度、監控 | 發展、參與、溝通 |
| 領導風格 | 專制型 | 民主型 |
有了 X、Y 理論之後，學者與實務界開始進一步思考：如果光靠信任還不夠，那該如何讓積極的人性穩定發揮？於是就有了「超 Y 理論」的發展
超 Y 理論：從信任走向制度設計
人性假設
- 人性是可塑的，潛能可被制度與文化激發
- 需要外在支持系統來穩定積極表現
管理方式
- 制度設計支持行為（如回饋機制、職涯路徑）
- 建立安全文化與鼓勵創新的制度
- 技術與貢獻透明化
管理優點
- 積極行為不再只靠自覺，而成為團隊文化
- 建立高責任與高信任的團隊氛圍
- 適合需要長期承諾與持續創新的組織
管理挑戰
- 初期制度建置成本高、複雜
- 若文化未成熟，制度容易流於表面
- 須持續優化與管理維護
Y 理論 vs 超 Y 理論
Y 理論的基礎是「信任」 超 Y 理論的進階是「系統設計」
你不只是信任員工會做得好，你還主動幫他們設好一條成長與貢獻的路
- Y 理論 像是放牛吃草，但你相信這群牛會自己找到水源與營養，因為牠們本質就想活得好
- 超 Y 理論 則是你相信牛是積極的，但你還是會在牧場中設計水槽、分區管理、餵草機等工具來協助牠們更好地發揮潛能
Z 理論：長期關係與文化歸屬感
Z 理論由 William Ouchi 提出，融合日本企業文化，強調組織與員工間的長期互信
人性假設
- 人性忠誠，重視穩定與歸屬感
- 若組織提供長期信任與文化連結，員工會自然承擔責任
管理方式
- 長期雇用、輪調制度、集體決策
- 慢速晉升：晉升不是根據短期績效，而是長期觀察員工的整體表現與組織契合度；通常需經歷多職能歷練與部門輪調後才晉升，強調文化認同與穩定性。
- 整體評價：不只看績效數字，還評估團隊合作、文化貢獻、道德態度與長期影響力，例如是否支持同事、傳承知識、建立正向文化。
- 建立如家庭般的文化歸屬
管理優點
- 忠誠度高、流動率低
- 團隊合作默契強、文化一致
- 適合追求穩定輸出與長期發展的企業
管理挑戰
- 適應變動速度慢，缺乏彈性
- 不易吸引表現導向型人才
- 須投入長期文化培養與制度維護
Z 理論與傳統績效導向的對比
Z 理論中的「慢速晉升」與「整體評價」與傳統績效管理系統有明顯不同。傳統方式強調短期成果與快速競爭，而 Z 理論則重視文化適應、整體貢獻與長期信任
| 特徵 | 傳統績效導向（非 Z 理論） | Z 理論中的觀點 |
|---|---|---|
| 晉升標準 | KPI、業績、短期成果 | 長期表現、文化契合、整體貢獻 |
| 評估方式 | 數據為主、排名導向 | 人際互動、行為觀察、文化影響力 |
| 晉升速度 | 快速、有明確的晉升路徑 | 慢速、有系統的歷練與觀察過程 |
| 員工心態 | 尋求快速升遷、強烈競爭 | 重視長期投入、忠誠與組織歸屬 |
Z 理論更重視「人與文化的融合」，相信忠誠與組織契合才是穩定成長的基礎。慢速晉升與整體評價不只是考核方式的轉變，更代表了對「人才經營」的長期觀
將 X / Y 理論應用於工程師管理
工程師在 X 理論下的管理
管理者預設觀點：
「工程師如果不盯，進度就會落後；他們不會主動學習或交付，必須用 KPI 與壓力逼他們動起來」
行為特徵：
- 頻繁查看 Jira / 進度工具
- 每日 stand-up 被用來監督而非協作
- 不允許 remote 或彈性工時
- Code review 側重錯誤揪出與責備，非討論最佳做法
常見問題：
- 工程師表現被動，怕承擔責任
- 因過度 micromanagement，產生倦怠感
- 流動率高，缺乏長期投入與認同
工程師在 Y 理論下的管理
管理者預設觀點：
「工程師如果給予適當的自主性與支持，他們會追求卓越，甚至主動解決團隊的痛點」
行為特徵：
- 任務導向而非時間導向（重成果不重打卡）
- 給予高度自主權：可挑選技術棧、參與設計決策
- 鼓勵提案與技術分享，工程師能主導 POC
- Code review 是雙向學習與討論的場合
成效展現：
- 工程師主動精進技術，分享新知
- 團隊文化開放、彼此信任，合作更緊密
- 可以吸引優秀人才長期投入
工程主管的管理風格轉換建議
| X 理論 | Y 理論 |
|---|---|
| 工程師需要被監督才會交付 | 工程師若理解目標與價值，會主動貢獻 |
| 不斷強調 deadline 與 KPI | 與工程師共創目標與估時，強調成果與價值 |
| 怕 remote 工作會偷懶 | 給予信任與機制，反而提升產出與責任感 |
| Code review 只挑錯 | 強調知識交流、最佳實踐、技術成長 |
| 不讓新人碰核心系統 | 提早導入、逐步建立能力與信心 |
結語
其實這些管理學的理論都沒有絕對的對錯
人性本來就很複雜，也會隨著角色、情境、公司階段、文化背景而改變
管理的關鍵，不是選一個理論就照本宣科地套用，而是意識到「我對人性的假設是什麼」，並從這個假設出發去設計最適合的管理方式
- 當團隊成員較不熟悉任務時，X 理論可能有助於確保流程執行與品質一致
- 當團隊成熟且穩定時，Y 理論可帶來更高的創造力與責任感
- 想要讓主動性變成制度而非僅靠文化，就需要導入超 Y 理論的制度設計
- 若組織重視長期培養與文化傳承，那 Z 理論會是一個很好的參考依據
我目前所在的公司「鈦坦科技（Titansoft）」在這方面的文化也讓我印象深刻。總經理 Tomas 在分享敏捷轉型經驗時這麼說：
『分工』與『合作』是對比的思維。工作明確的做法是前者，對於不確定性的未來，最好的做法是後者。誠如 XY 理論，X 是比較偏向瀑布式的，人性比較懶惰，需要被管理的；而 Y 理論信仰人是主動積極成長，願意接受挑戰與開放嘗試，是較偏向敏捷精神的。兩者之間並非揚棄任何一方，都是對組織有利的作為，建議組織可以找到最適合的方式。
—— 鈦坦科技「不是生來就敏捷」帶著客戶融入敏捷 DNA【專案經理雜誌專訪】
他也曾在另一篇專訪中也描述：
敏捷管理固然是種「做事」的新方法，但他從中得到最深的體會，卻是它的核心價值奠基於管理學中的 Y 理論 —— 相信人們不但願意、而且能主動承擔責任；個人滿足欲望的需要與組織目標可以結合；大多數人都具有解決組織問題的豐富想像力和創造力。他意識到，若實際規章卻傾向反面的「X 理論」，會造成價值觀的自相矛盾。因此，作為CEO，他更大的工程，是改造企業文化。 —— 薪資透明、自主升遷互信才能全力衝業績【Cheers雜誌專訪】
如果你是團隊的領導者，不妨回頭問問自己：
「我現在的管理方式，是建立在哪一種人性假設之上？我營造的工作環境，是支持主動，還是默默地預設了不信任？」
▶️ 延伸學習推薦：影音也能幫助你快速掌握
如果你喜歡透過影片學習，也可以參考這支影片：
👉 Youtube -【XY理論，超Y理論與Z理論】對人性的見解導致了不同的管理模式
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